La transformation centrée sur le client dans la banque commerciale européenne : un impératif pour l’avenir

La banque commerciale européenne traverse une période charnière. Sous la pression croissante des néobanques, de la digitalisation accélérée et de l’évolution rapide des attentes des clients professionnels, les banques traditionnelles doivent repenser en profondeur leur modèle opérationnel. Les études récentes montrent que les banques qui continuent à fonctionner en silos produits risquent de perdre en pertinence et en compétitivité. À l’inverse, celles qui s’organisent autour des besoins réels de leurs clients – PME, ETI ou grandes entreprises – sont mieux placées pour renforcer l’engagement, la fidélité et la valeur créée.

Pourtant, la transition vers un modèle centré sur le client reste complexe. Les banques européennes font face à des infrastructures fragmentées, des systèmes hérités, et des silos organisationnels qui freinent la capacité à offrir des expériences personnalisées et fluides. Les enjeux sont majeurs : 58 % des dirigeants bancaires reconnaissent que leur organisation n’investit pas suffisamment dans l’innovation digitale pour suivre le rythme des nouveaux entrants, et 66 % estiment que les systèmes hérités limitent leur capacité à répondre aux attentes digitales des clients.

Les limites du modèle centré produit

Historiquement, l’expansion des gammes de produits a conduit à une multiplication des systèmes, canaux et bases de données non connectés. Ce modèle centré produit engendre plusieurs défis :

Expérience client fragmentée : Les parcours sont incohérents d’un produit ou canal à l’autre, donnant aux clients l’impression d’être « vendus » plutôt que compris.
Données cloisonnées : Les informations clients restent enfermées dans les lignes produits, rendant difficile l’anticipation des besoins ou la personnalisation des interactions.
Inefficacité opérationnelle : Le passage d’un segment à l’autre ou l’onboarding de nouveaux produits est lent, souvent redondant et manuel.
Opportunités manquées : Les canaux digitaux sont souvent conçus pour l’efficacité, pas pour la différenciation, et manquent d’intégration avec les interactions à forte valeur ajoutée.

Le modèle centré client : vers une nouvelle norme européenne

Une banque commerciale centrée client organise chaque interaction autour de la situation et des besoins du client, et non du prochain produit à vendre. Les bénéfices sont multiples :

Conseil proactif et pertinent : Grâce à la donnée et à l’analytique, la banque anticipe les besoins, propose des solutions sur-mesure et accompagne ses clients dans leurs enjeux (expansion internationale, gestion de trésorerie, adaptation à la conjoncture).
Parcours fluides : Une fois la donnée collectée, elle est accessible à l’ensemble de la banque, permettant des réponses rapides et une réduction drastique des délais d’onboarding.
Expérience cohérente : Les clients bénéficient de transitions sans rupture à mesure qu’ils grandissent, avec des canaux digitaux et humains unifiés, et des chargés d’affaires qui disposent d’une vision complète de l’historique et des besoins.
Proposition de valeur élargie : La banque va au-delà des produits traditionnels, offrant du conseil sectoriel, de la gestion des risques, ou des mises en relation avec des partenaires.

Les piliers de la transformation centrée client

Pour réussir cette transformation, les banques européennes doivent agir sur plusieurs leviers fondamentaux :

1. Architecture coreless et cloud-native

Les architectures modernes, modulaires et cloud permettent de casser les silos produits et canaux, d’intégrer rapidement de nouveaux composants, et de faciliter la collaboration avec des partenaires externes. Cette flexibilité est essentielle pour offrir des expériences unifiées et innover rapidement.

2. Données de qualité, accessibles et gouvernées

La donnée doit être décorrélée des systèmes produits et canaux, accessible à l’échelle de l’entreprise. L’analytique avancée et l’IA – notamment générative – permettent d’extraire des insights profonds, de personnaliser les interactions et d’anticiper les besoins. Cela nécessite une gouvernance robuste et une culture de la donnée.

3. Canaux digitaux intelligents et assistés

Les canaux digitaux doivent évoluer vers des expériences intelligentes, intégrant assistants virtuels, automatisation des demandes simples, et passage fluide vers des experts humains pour les sujets complexes. Les outils digitaux pour les chargés d’affaires libèrent du temps pour le conseil à forte valeur ajoutée.

4. Modèles de couverture et d’organisation agiles

La segmentation et la couverture client doivent s’appuyer sur des données comportementales et en temps réel, et non plus seulement sur des critères statiques. Les équipes transverses, mêlant technologie, data, opérations et expérience client, sont clés pour casser les silos et délivrer des solutions globales.

5. Propositions hyper-pertinentes et innovation continue

Avec la bonne architecture et la bonne donnée, les banques peuvent expérimenter rapidement de nouvelles offres, intégrer des services bancaires et non bancaires, et ajuster en continu leur proposition en fonction des retours clients et des évolutions du marché.

Surmonter les obstacles : l’exemple des leaders européens

Malgré la prise de conscience, la majorité des banques européennes progressent de façon incrémentale, freinées par la technologie héritée, la fragmentation des données et des modèles de financement traditionnels. Les leaders du secteur investissent dans des plateformes cloud-native, des capacités data et IA à l’échelle, des équipes transverses alignées sur les segments clients, et des modèles de financement agiles et orientés résultats.

Conclusion : l’heure du changement audacieux

La transformation vers un modèle centré client n’est plus une option pour les banques commerciales européennes. Face à la montée des néobanques et à l’évolution rapide des attentes, il est urgent d’agir. Les banques qui sauront repenser architecture, données et organisation, et investir dans l’IA et l’agilité, seront les grandes gagnantes de la prochaine décennie. L’avenir de la banque commerciale en Europe est centré sur le client – il est temps de le construire.